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刘平以为，中国房地产当下的形势，有行业和企业自身的题目，但更要用发展的眼光去综合性体系性地对待。
文｜《中国企业家》记者 李艳艳
编辑｜周春林
图片拍照｜邓攀
从刘平的办公室里，一眼望向窗外，就是著名天下的“广州琶洲新村”。干净整齐的江岸街道，雕龙画凤的家属祠堂，很难想象，十几年前，这里照旧一片破旧拥挤的小渔村。
诞生于广州的保利发展，是这片地皮改头换面的主导者。特殊的是，琶洲村也是天下首个由开辟商主导的城中村改造项目。而今，这里不但是广州市的地区发展重点，也是天下旧村改造范例，每年欢迎观察团凌驾300个。
从广州琶洲起步，保利发展点燃了天下都会更新业务的星星之火。这家老牌儿央企的举措门路，远非某个楼盘、某个项目标拆除重修，而是服务整个都会的规划与结构，力图推动都会的精致化管理。停止2023年1月，保利发展到场都会更新、综合运营等项目超140个。
有时间，刘平出差途经某个都会，繁华处高楼林立，但老城内不免另有一些破败街巷。在一些三四线小城，房子存量规模较大，也有布局性题目。刘平意识到，“这不但是‘有没有得住’的题目，照旧一个‘住得好欠好’的题目。”
曾经的一家之言，已成行业共识。本年3月尾，在保利发展发布的《2022-2023年房地产行业白皮书》中，刘平初次对外提出“品格期间”概念。他以为，当下，商品房开辟将由“峰值期间”向“品格期间”过渡，品格居住需求的供需抵牾，将带来巨大的布局性时机。
“作为企业一把手，必须要在战略上有前瞻性预判，并保持定力。”面临《中国企业家》，刘平展言，“房地产行业走到如今，去库存、调布局是一个漫长又痛楚的过程，这是究竟，但也是行业向前发展一定要履历的阶段。”
2021年下半年起，行业急转直下，房企“洗牌”暴虐，灰心者迷惘、坠落；乐观者越过波折，仍在服从。刘平夸大，中国房地产当下的形势，虽有行业和企业自身的题目，但更要用发展的眼光，去综合性体系性地对待，“有许多题目隐蔽在深处。”
如刘平所言，保利发展提出“品格期间”，就是要回归本源，“向深处挖潜”。环视中国房地产市场化25年，如今已进入高质量发展的品格期间。他以为，“作为企业，不要夷由，不要总是观望，而是要举措。由于只要有人，有经济社会和都会在，房地产行业就有时机。”
“‘品格期间’不但是一个企业的期间。”刘平夸大。他盼望通过保利发展的实践，给行业通报一些信心，给偕行者一些参考。“红海买卖有人亏钱，也有人赢利。（行业变革）更多是磨练企业的焦点竞争力，能不可以或许一步一步地把它做强。”
刘平常常讲，房地产行业是个大的生态体系，必要良性循环，不大概一家独好。大中小企业都过得好，成行成市了，保利发展本身的买卖才会好。固然，中心也会有进有出。“中恒久来看，我们对行业依然看好，但在这两年，每个企业照旧要刚强地熬下去。”刘平说。
将来的市场不大概再回到“峰值期间”的规模，大概再过10年，增量市场还会进一步压缩。刘平坚信，只要企业综合气力充足，可以通过品牌和品格竞争力去感动客户，就能在市场里相对连续地获取份额，这就表现出了企业上风，也能表现一个企业管理者的继承和信心。
算起来，刘平已在保利发展度过了25年的韶光。25年很长。刘平东奔西跑，到场操刀公司股改上市，撰写五年、十年规划，公司营收、规模不停进阶。2021年7月，刘平接过构造发展与文化传承的“接力棒”，就任保利发展的第三任董事长。
25年也很短。刘平偶然还会模糊，企业怎么一下子就做到了如今的规模。“当初我来的时间，企业还很小，资产只有几个亿。”他形容。而今，这是一家资产过万亿的多元财产巨头。地产“新常态”下，保利发展通过自动性厘革，拉开了“王者之争”的序幕。
在行业剧变过程中，保利发展的头部位置再进一步。2022年，保利发展以4573亿元的全口径贩卖额，位列行业第二位；2023年前五个月，保利发展全口径贩卖额为1956亿元，已经一连十个月位居贩卖排行榜榜首，稳坐行业“老大”之位。
大分化期间，机会与挑衅并存。在行业底层逻辑和游戏规则变革的大配景下，保利发展的增长逻辑值得深思。
当我们将视线触及更远——已往三十余年间，整个中国房地产市场风云幻化。王者之争从未停歇，调控与发展亦步亦趋，高光与跌落皆为虚幻。褪去光环后，真正的发展路径在那里，可连续发展的意义是什么，乃至企业的存在自己，正成为龙头房企偏重考量的命题。
作为保利发展的掌舵人，刘平将怎样审阅当下的表里情况，并作出突破？一家巨头公司，怎样把握房企新发展模式转型升级的机会？怎样踩准多元发展与财产转型的节奏？构造迭代过程中，怎样完成传承和逾越？这家龙头公司的终极空想指向那里？
以下是《中国企业家》与保利发展董事长刘平的对话精选（有删减）：
谈“地产周期”和“三道红线”
《中国企业家》：保利发展近几年的增长速率非常快，但公司不停很低调，给外界的感觉也很秘密。作为掌舵者，你寻求的是什么？
刘平：保利发展的母公司是中国保利团体。保利发展之以是能成为保利团体的“主力军”，也是沾恩于改革开放以来，房地产的高速增长和战略机会期。颠末几代人的拼搏，一步一个脚迹地走到行业头部。
我来保利发展25年了。当初我来的时间，企业还很小，资产也只有几个亿。中国房地财产真正市场化的发展应该是源于广州和深圳。广州最早实验（地皮）协议出让。直到2004年8月31日，中国房地产市场地皮政策全部实验公开“招拍挂”，房地产也迎来天下化的高速发展期，这一阶段也是中国城镇化建立的发作期。
与期间相映衬的是，2004年，我们公司正在改制过会。我们是在2002年改制，2004年通过证监会IPO考核，由于股权分置改革，直到2006年7月，保利发展才在上交所敲钟上市，成为一家真正意义上的公众公司。以是转头来看，2006年的上市为保利发展规范运作、合规谋划打下了更坚固的底子，插上资源赋能的羽翼，今后实现了历时16年的超过式发展。
《中国企业家》：保利发展的高速发展期是从什么时间开始的？行业履历了几轮周期？
刘平：2012年，贩卖额过千亿是一个紧张节点。往前看，2006年，我们贩卖额只有84亿，到2012年就过了千亿，成为其时市场上第二家过千亿的企业。
除了2008年环球金融危急，房地产真正意义上的第二波周期，是从2012年前后开始的，那三年压力很大，算是市场履历高速发展后“踩刹车”的一个正常的周期体现。由于市场上产生了大量库存积存，乃至有许多省会都会也包罗在内。
从2014、2015年起，行业又开始各处着花。2015年到2021年，天下市场体量进入峰值状态，均匀每年大概有16亿方成交，而早期大概也就是10亿方的量。到了2021年，以出现一些企业（谋划危急）变乱为代表，行业也确实到了发展瓶颈期。从某种意义上说，这次才是真正的深度调解。
《中国企业家》：通过“三道红线”等相干政策调解，房企以往热衷的高负债、高杠杆、高增长的模式难以为继。身处此中，你怎样对待这一轮的深度调解？
刘平：对，“三高”模式行业发展的底层逻辑已经不存在，根本题目是需求和供给之间的变革。一是多数有购买力大概有必要的人，根本上也差不多都买过房子，以是如今的抵牾是需求显着不敷。二是布局性题目更加突出，尤其是高能级都会，都会焦点地段的“品格好房”供不应求。
《中国企业家》：“三道红线”让浩繁房企压力很大。为何保利发展守住了“红线”？
刘平：保利发展不停是严酷服从财政规律的企业，我们一连至少十五年都是按照“三道红线”的尺度实行的。谋划有内涵的规律，我们不停在服从，并非企业有多高明。任何一个企业的谋划都存在风险，但风险肯定有科学根据，不能想怎么乞贷就怎么借，想怎么扩张就怎么扩张。以是当时候，我们也并不是由于“三道红线”才提出行业“拐点论”。这是我们从业这三十年来的切身材会。由于我们每天都在市场上摸爬滚打、充实竞争，能感知到。
谈企业谋划管理和企业家精力
《中国企业家》：还记得你刚来保利发展时的景象吗？
刘平：我刚来时，公司大概40多人，做过两三个项目。我本人也在一线做过销控，现场给客户登记、列队、放号。其时广州保利花圃项目把保利艺术博物馆的三个圆明园兽首请过来展览，现场的构造、安全、讲演，我都干过。在北京做第一个项目时，我车上不停都有一双下工地的鞋子和安全帽。
《中国企业家》：你能看出门道吗？
刘平：没有捷径可走，就是老诚实实地学。一个企业管理者，并不肯定在每个业务范畴都是专家，但要把握此中的根本知识，把握其内涵的规律，有专业的判定，才气形成决议，你要放下身材，客气学习补短板。不能以为坐在办公室，等人家来报个事，做个决议，就是管理了。做企业管理没有太多捷径，没有实践是行不通的。
《中国企业家》：是什么驱动你云云沉入一线？
刘平：没有实践哪有办法，不沉下去不可啊！
我的专业配景是审计，管帐财政是根本功，专业课前几年修的都是管理学。审计更多的是针对企业管理和谋划举动，不懂它内里的门道怎么能发现它的题目？以是假如对业务、对谋划管理不清楚，最简朴的实在就是看账！它内里蕴含了许多内容，我其时就是这么沉下去一点点地去学习、去发现的。
至于真正做企业的履历，说真话，我本身本日仍旧在不停检视本身，严酷意义上，我离企业家的差距照旧很大。这不是谦善，在我心目中，真正的企业家是那种非常有创造力的、可以或许创造一个行业尺度的人。
而且，在国有企业任职，对“企业家”的明白又不一样，职责要求我们负担更多责任，以是脚色定位和其他企业家不一样。但内核里，企业家的特性照旧同等的。
《中国企业家》：你以为本身更像一个国企向导者，照旧更像一个企业家？
刘平：他们的内核都是同等的。在中国做企业，不管是一个及格的一线谋划者，照旧走到肯定段位的企业家，全部的管理者都应该认识本身干的事。一个企业家最根本的，第一要有豪情；第二必须专注，不专注干不成事儿；第三要具备一叶知秋，见微知著的本领。善于从一些渺小的变革上面提前洞察，从一些噜苏的数据背后发现题目，把握功德物发展的内涵规律和脉络，并未雨绸缪，做好预备。作为管理者，要具备根本的底线管理本领和综合素养，这并不区分国企照旧民企，都是一样的。国企只是要负担更多的责任和任务而已。
谈“人才计谋”和构造发展
《中国企业家》：你曾在客岁麋集提升了11位“80后”骨干担当总司理。如许的活动在央企中不太平常。为什么会有这种变革？
刘平：选人用人是企业谋划管理者永久的课题。
不管企业巨细，一把手最紧张的工作就是选人用人培养人。外界以为我们做了许多调解，但我们本身以为，这非常正常。企业发展到如今，必要一些年富力强的人。我们会按照国资委的尺度选拔干部，而且会用好各个年事段的干部。
许多人会在这件事儿上好奇大概关注我们，一是我们企业的规模确实迈出去了一步，来到了聚光灯下；二是有人感觉一家央企这么做不常见。但这正是我们这家央企独特的地方。说它是上风也好，是竞争力也好，我们这么多年都是如许传承下来的。年轻干部一茬接一茬， 有“带着几条枪就去开辟根据地”的闯劲儿。
2002年，当我担当公司副总兼董秘时，公司资产改制后才8个亿。如今我们每个子公司何止8个亿，这些资产的背后实在都是责任。以是，我们对干部有要求，必须要有一个丰富的差别岗位的历练过程。
企业走到如今，我发现发展速率还不敷快。人就是如许，三四十岁这个年龄精神最茂盛，正是真正醒目事创业的好时间。不让这批人上去赴汤蹈火，就是对这个企业不负责。如今这批干部另有再年轻化的空间。
《中国企业家》：构造层面，怎样保障选人用人尤其是选拔年轻干部的计谋被有用贯彻？
刘平：如今90后大的已经33岁了。追念我33岁的时间，已经是公司副总。以是，我也刚强地盼望可以或许给各人平台。“用不消年轻干部”这些题目必要自我反思的是管理层。
不能总是以为他们不成熟，想想我们本身，曾经也是如许一步一步走过来的。固然管理层要有甄别力。对干部的要求，我们特殊夸大政治定力，对峙五湖四海，德才兼备，在干部任用上对峙党员优先，这是保利很特别的地方。
别的，做企业就得有企业的规矩，做企业的根本就是要创造效益，负担责任。因此，企业要造就一个阳光公平公正的发展泥土，给业绩突出的干部创造风清气正的干事创业平台，让各人都能得到一个公平公正的情况。
《中国企业家》：到场股改的时间你也很年轻。上市那场仗打得费力吗？
刘平：肯定费力。当时候，各人对房地产还不相识，我每天跑有关部分，讲房地产的红利模式、讲开辟的逻辑。从上市来讲，根本上我们是自动为之。一样平常筹办上市的企业都会找专业机构，其时也有人找过我们。但是我们照旧对峙了本身探索，一步一个脚迹地，非常踏实地完成了。比熟悉更紧张的是刻意，比方法更关键的是继承，以是这么多年我们不停也都是如许，认准一个目的，保持战略定力，敢闯敢干，扎踏实实地向前走。
谈“再造一个保利地产”和“品格期间”
《中国企业家》：在房地产发展狂飙突进的年代，“三高”成为一个广泛通行的规则。当时候，保利发展假如想夺取龙头职位，是不是也很难？
刘平：起首，我们不停有一个向良好企业不停学习的心态，在这个过程当中做好本身的事，顺势而为，保持本身的节奏。2013年我分管公司投资条线，其时公司贩卖规模1200多亿，资产大概3000多亿。2015年我回总部开始主持谋划工作，我们的资产还不到4000亿。2016年我担当总司理，我们的资产刚过4000亿，贩卖刚过2000亿。期间我们还做过一次增发，当时候上市公司股价很低，最低跌到五六块钱。而我们严控负债率，扣除预收款子后的资产负债率，只有62%，那是在2016年。
《中国企业家》：但杠杆也能快速撬动规模和名次。
刘平：企业谋划不能一味求快、简朴求大，必要精确把握规模增长和发展妥当的关系。我们成为第二个贩卖额“过千亿”房企后，为什么常年倘佯在行业第四、五名？其时我们以为，假如没有规模增长的目的与预期，投资人包罗行业肯定不会给公司一个好的估值。于是我们就重新对账面做梳理。以是2015年底，开始筹办“十三五”规划时，我们提出在业绩上要“再造一个保利”。由于当时候我们贩卖额到达了1500亿~1600亿，是具备这个条件的。
根据形势预判，举行实时有用调解，我们有这个本领。第一，我们的负债率适度到达行业均匀程度乃至略低，维持在本身的安全线以内，这自己就有肯定的空间。第二，我提出要打开胸怀，跟各人直接互助，放大直接杠杆，而非间接杠杆。当时候，规模是我们的重要抵牾。
企业永久在做算术题，就是规模和利润的均衡题目。在行业利润率下行的峰值期间，没有肯定的规模就不大概维持利润总量，也不大概给股东创造代价。2016年之后的这一波房地产峰值发展阶段，我们捉住了市场时机。
现实上对于“十三五”规划，我们没有做5000亿的假想，只是说3000亿就可以了，也就是在1500亿的底子上，“再造一个保利地产”。如今有时间转头一看，企业随行就市，迈上了1万亿资产的规模，是我们其时没有想到过的。
《中国企业家》：那你找到答案了吗？怎么就到了万亿资产？
刘平：缘故原由应该就是顺势而为。尤其是峰值发展阶段，我们捉住了时机。
这些年不停在“三道红线”内的房企，为什么前五内里只有保利和另一家央企，这也得益于国资委、保利团体的引导和支持，国有企业的这套体系引导我们不停在规则的范围内发展。我们作为国资央企，要在行业内起到树模引领、战略引领作用，这就是责任，以是我们不停都在服从。
到2021年下半年，行业急转直下，这又回到我们夸大的对这个行业的预判。这是我重要做的工作。一个企业的一把手，必须在战略上有前瞻性预判而且保持定力。
好比我以为，这个行业走到如今，去库存、调布局是一个漫长又痛楚的过程，这是究竟，但也是行业向前发展一定要履历的阶段。中国房地产当下的形势，有行业和企业自身的题目，但更要用发展的眼光去综合性体系性地对待。
《中国企业家》：你本年在保利发展白皮书中提出“品格期间”，是出于怎样的思量？
刘平：高质量发展是基于中国国情和实际发展必要的战略性判定，我们作为企业不能夷由。也基于此，我们针对行业接下来的发展方向，提出了“品格期间”。
从西方的发展汗青来看，房地产仍旧是支柱财产，房地产行业仍旧大有可为。在我国有些特殊大的都会，大概发达地区，布局性的居住需求还将维持在较高水准。房地产行业为什么还会存在？由于另有需求，另有“人民对优美生存的向往”。
谈举措门路
《中国企业家》：基于“品格期间”这个命题，保利发展可以做什么？
刘平：品格期间，不但是一个企业的期间。我们对这个行业仍旧布满信心，品格期间更多是磨练企业的焦点竞争力，能不可以或许一步一步做强。什么期间做买卖，都能有时机赢利。我提出“品格期间”，就是说要练好行业根本功，回归企业谋划本源，向深处挖潜。
同样的，房地产行业，大概过10年，市场规模还会进一步紧缩。但由于企业气力充足，可以通过品牌和气力，在市场里相对连续地获取份额，这就表现了企业上风，也能表现你作为一个企业管理者的继承和信心。
《中国企业家》：在这个过程中，保利发展的时机在哪？
刘平：保利发展如今最大的时机就是战略本领，具备前瞻性的市场预判。我们一连发了七年白皮书。而且是面向整个行业、公众开放的，由于我常常说，这个行业就像一个天然生态体系，必要正向循环，不大概一家独好。大中小企业都过得好，成行成市了，我们本身的买卖才会好，固然，肯定也会有进有出。
我们如今已经有了战略先机，面临市场非常分化，像保利发展如许的“大团体军作战”，我们有本身的一套客户战略，构建了“发展之树”体系化谋划管理体系，每一个作战单位都在不停提拔“读市场、强运营、重品格、波段操纵”的本领。以是我们对企业发展也有充足的自大，可以或许恒久保持战略位置，并不停磨炼本身的焦点竞争力。只要焦点竞争力强，传统行业同样可以做得更强、更优，这就是时机。
《中国企业家》：能否谈谈详细战术？
刘平：从战术上讲，起首就是国企名誉、品牌背书。如今许多都会更新或旧改，地方当局非常乐意跟我们这类企业来谈互助，由于值得信任。以是在这个时间，发展不能急功近利，而是要回归极致专业化，客户的满足，才是产物溢价的源泉。我们要做的，就是把根本功、把每一项详细工作做得更踏实，把产物、服务以致都会建立得更好。
第二，对于正常招投标挂项目，如今有些规则是封顶摇号；但是对保利发展而言，我们体量大，纵向深、横向广，可选都会多，这个上风比力机动。纵然都是摇号，我们的概率也会大许多。
第三，保利发展的资金气力充足，时机肯定也会比别人多一些。我们正在按照国资委团体要求和我们自身必要，体系推进整个体系化建立，把公司30年的管理谋划履历再总结，提质增效。同样，将开辟服从和品格贯穿，和品牌塑造联合，时候反思本身，不停做强本身。
第四，从企业来讲，我们会专注于不动产平台目的，不会彻底转型到别的财产链，“干别的不熟，不熟就不做”。我们也会对标良好企业，思索怎么在这个行业里做精做透，锻长补短，做到本身想要的高度。
《中国企业家》：如安在行业里做精做透？运营层面另有哪些短板？
刘平：好比我们的保利物业，它的公服板块雏形已经形成，怎么把这块业务跟下层社会管理、全域化管理联合，意义很大、空间也很大。另有一个是存量房屋的保值增值和代价维护的工作。至于短板，我也必须认可，我在投资者大会上也有提到，我们还要继承向其他良好的企业学习，特殊是学习资产运营本领。
这个行业连续康健稳固发展是一个体系工程。我思索的是，我们如许的头部企业怎样可以或许到场进来。现在市场正在深度调解的过程中，对于大概出现的体系性风险题目，要引起高度器重。我对这个行业将来中恒久看好，但是这两年，每个企业还要刚强地走下去。
谈“进击”和“传承”
《中国企业家》：好像在不知不觉中，保利发展“进三争一”的目的已经将近实现了。究竟果真云云吗？外界也很好奇，保利发展要掀起王者之争了。
刘平：对于“进三争一”，我们不是真要争第一。
2022年我第一次在内部讲，就明白了这不是贩卖榜单上的排名第一、规模第一，而是综合气力领先，是硬气力、软气力都过硬的一流企业，也是联合如今国资委对标天下一流的要求来讲的。如今争议的焦点是都以为我在讲规模。
我不太喜好这个“王者之争”的标签，各人也不要说规模怎样。我更多盼望各人提起保利房子，就是住得惬意，就是棒。这是我们做这个企业的根本寻求。不管在什么都会，买什么价位的房子，都有他们的品格需求，并不是说只有高端才叫品格。我们仍旧另有大量提拔空间。
《中国企业家》：企业颠末30年发展走到如今，你以为最关键的缘故原由是什么？
刘平：一个企业发展到14000多亿资产、8万人队伍，靠什么来管？小企业靠人、中企业靠制度、大企业靠的就是文化。企业文化看上去显得很空，现实上不空，再加上党建和业务融合，自己这是国有企业的一个课题，也是上风。
将来随着公司“90后”成为主力，相互轻易形成代沟，我越发以为文化传承这个事的紧急性。我有时间跟各人讲，我们这些在一线工作的一把手，90%的是两地分居，常年不回家。背着行囊就走，保利早就有这个传统，但这个传统能不能传承下去，关键就是文化。
我的抱负是盼望可以或许通过一个构造文化的体系建立，把国资委和团体的各方面要求，和今世国资央企怎样做成真正的天下一流企业的角度，去深刻地认知这个事变。带头人很紧张，但我们早晚是要退休的。要选择什么样的人，未来怎么做，得有同样的代价寻求、有谁人发展底子。
《中国企业家》：回望已往30年，保利发展可以或许穿越周期的法门是什么？
刘平：总结法门有点过早。做企业，焦点照旧要创造代价。以是房地产企业能不能做大，要看你的焦点技能，看你的资源和整合本领。要有一个苏醒的自我认知和精确的代价观，实事求是、顺势而为，把握住这个定力。我常常说，做企业就是赛马拉松，定力和韧性都很紧张。
《中国企业家》：当年一些房企狂奔突进时，你们内部会不会也有些发急？
刘平：他们都很清晰，我不太发急。我们厥后不停没有进前三的缘故原由，也是由于我们以为做企业就是如许，要跟着本身的节奏跑。赛马拉松也是如许，第一方阵跑到最前面的人一样平常是拿不到冠军的。做企业也是如许，照旧要对峙按本身的节奏走，不要被别人外在的东西干扰，不要太在意排名。实在客岁我们贩卖榜排在第二，也出乎我的料想。
《中国企业家》：为什么会出乎料想？
刘平：由于我们业绩降落了15%。固然，这也让我进一步思索行业发展面对的挑衅。我常常都在思索企业的危急题目，压力很大。
特殊是不动产行业，我们发展了30年，不大概不留下些持有性的资产，如许周转就会低落。因此，资产运营本领是我们必须办理的困难。但光办理这个困难还不敷，另有宏观政策导向，包罗当局的政策、金融政策的支持，这是一个体系性的题目。
这也是每个企业都在面对的一个困难，以是我们不会过多寻求规模，更盼望钻营一个体系化、体系性的妥当发展、高质量发展。起首就是把质量提上去，强身健体是最根本的。不确定的时期最大的伤害，是自身跟不上变革、止步不前。唯有自身强盛才气真正抵抗风险，把本身做强、做好、做得更踏实，才气更好地直面风雨。 |
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